就这一个问题,最能看出CEO的成色

| 阅读:634 发表时间:2019-07-24 优选好文

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文/ 房晟陶 来源/ 正和岛 (ID:zhenghedao)

近日,首席组织官创始人、原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官房晟陶,在其公开课中,传授了组织变革的一些心法。

他说,“组织变革”这个问题,最能看出创始人和 CEO的成色。


厉害的领导,就像“永动机”

一个企业能不能进化,就看一把手能不能源源不断地更新、进化自己。

如果一把手不能变成“永动机”,这个组织就很难了。

有的创始人,天赋独到。在战略上,他可能天生直觉很强,非常擅长于做商业模式设计,很明确实现目标的关键路径。

他底下的高管,也对销售和市场端非常有感觉。

这些公司,在最开始的阶段,可以做得很好,发展很快。但是想进一步做大就容易出问题,很多公司在这个过程中就死了。

因为创始人精力跟不上、判断跟不上、组织能力跟不上。

顺驰时代的孙宏斌特别典型。他清华毕业,到了联想很快成了头号销售人物,后来各种原因离开联想。

柳传志给了他一笔钱,孙宏斌就在天津东山再起,创立了顺驰公司,最开始搞二手房,后来搞房地产开发。

当时他整个战略非常清晰,就是一个字“快”。他拿地的时候,绕过所有别的操作,就是高价。别的公司从拿地到开盘,需要12个月,他可以想办法做到6个月开盘。

资金计划也是以天为单位的,每天核算,用8个锅盖盖10口锅的方式来使用资金。

孙宏斌也有很多营销上的策略。2003年,在行业的大会上,他甚至说要做全国第一的房地产公司,实际上那个时候他才40亿,还在天津,借着挑战行业老大,创造了很多声势。

从规模上讲,当时房地产最大的公司是万科。王石提醒他,还是要注意风险。

后来孙宏斌说,王总,梦想还是得有的。

毫无疑问,孙宏斌在目标、战略两个维度上,天然是个奇才。

但是至少那个状态,在组织能力层次上,顺驰是支撑不住的。

他过分使用了在目标和战略方面的优势,导致最后公司成也萧何,败也萧何,没有再往下升级迭代。

后来到了2004年,国家做了调控,这个公司马上出现了资金链紧张、工程质量问题,整个链条就断了。两年后,他不得已把这个公司卖给了香港的路劲集团。

现在孙宏斌在做融创,发展状态明显比当时的顺驰更全面、更扎实、竞争层次更深。

没有跌入万丈深渊的雄心,事业难以大成

公司最经常出现什么现象呢?从创始人到高管,把一群智商平均120的人放在一块,聊到组织问题就变成智商90了。

这一群有独到之处的创始人、高管,之前的优势太强,不一定能够关注到人才的支撑,也没有想到能不能把人才能力相对转化一下,变成组织交付能力。

在这种情况下,容易出现过分想像、过分依赖目标战略,容易激进。

这是一个公司成长过程中要经历的。像很多创业公司一开始肯定激情澎湃跑步前进,但一定会遇到困难和挫折。挫折之后怎么去调整,就开始涉及组织策略了。

每个阶段的组织气质不一样。刚开始进入一个市场的时候,公司就像“低飞的苍鹰”

当公司在市场上已经站稳脚跟,这个时候的气质就变成了“狭路相逢勇者胜”,不像最开始那么含蓄了。

等企业做强做大的时候,气质就变成了“舍我其谁”

这几种气质的背后都是共同的“积极求胜”。

整个组织成长的关键,特别依赖于创始人本身的自我突破、成长能力。像马云,人家这么神的一个人,还能够保持好奇心,什么都接触,这样他就能保持开放的心态。

行业里面的后来者,在追赶的时候难度比较低,因为总是可以找到学习的对象,但是一旦变成领先者,突破和成长的难度就会变大。

比如,阿里现在这个体量,它能向谁学?

组织这件事,如果创始人、核心团队没有费尽千辛万苦、掉进万丈深渊、不管怎么样都要把这事搞成的决心,很难做成。

不经历愚昧和绝望的话,不会有真正的学习。

西贝老板贾国龙,之前发展遇到了问题,拜访了海底捞创始人张勇几次。

他想不通,就去找他比较尊重的、认为比较牛的人,看人家怎么做。后面贾国龙做了不少组织变革,包括发明了一套“赛场”机制,效果也不错。

处在愚昧之山,身陷绝望之谷,才能唱出开悟之歌。

最让CEO崩溃的,是团队目标不统一

组织这个事情,谁来负责?是CEO吗?

CEO也不一定是正确答案。

华为为什么会请IBM去做组织设计,引入IPD、BLM组织模型?因为光靠一个政治决定是不够的,还得有一些专业的支撑才行。

每个组织模型都不够完美,都有缺点。对企业来说,只要能用得起来,用得顺手,每年迭代,都是好的模型。

这些光靠一把手还不够,业务高管也需要组织启蒙。

他们在业务上非常有经验,但是在组织这个事情上可能一窍不通,所以要有一个统一的基本意志。

马云也好,任正非也好,对思想统一的要求非常高。因为他们认识到了,组织工作需要思想强势。

很多一把手,在领导风格上听起来很强势,但在思想方面影响力很弱。

如果没有统一的价值观、统一的组织模型,每个人都在追求自己的最优解,结果整个公司、整个组织反而只能达到及格解。

比如,目标、战略之所以定的不太合理,可能是出于创始人、高管对环境认知不一样。

有人会觉得这个市场很好;有些人会觉得虽然市场很好,但是可能在供应上很吃紧;有些人认为市场不行,说最近国家发布了新法规、政策,对技术实施产生了限制。

不同的业务高管,理解是不一样的。确保同频,才能实现对目标、战略的共同生成。

很多公司发展到一定规模,开个战略会,各个高管述职、设定目标的时候,CEO和高管都很崩溃,因为大家语言及思维框架都不统一。

某个大公司的CPO告诉我,今年二三月份的时候,40多个高管去做年初述职,总共用了两三个星期。

所有高管都来说一遍,对环境怎么认知、对目标怎么认知、对战略怎么认知,系统准备怎么建、人才规划怎么做,预期达到什么结果。

每个高管阐述一遍,其他高管在旁边听。高管之间还会互相挑战。

这种会议,一方面是汇报,另一方面也是集体反馈的过程。在这个过程中,实现了统一语言、同频、共谋的功能。

讨论组织问题,每次一定要讨论两天以上。第一天只有聊到夜里12点,才会逐渐进入状态。有时候第一天搞不好,第二天下午才搞出稍微有点质量的东西。

每个公司都说自己注重组织问题,但是仔细算一下,一年下来究竟有没有专门讨论过组织问题,有没有领导团队花个两天时间讨论一下组织问题?

每次两天到三天,一年讨论三次,有没有这样的事情发生?

面试一个高管,这个问题最能测出其成色

组织策略产生的过程,和策略本身一样重要。

但是策略执行更重要。

有时候稍微歪一点,但是执行得好一点,协同做得好一点,这比组织策略本身的精确性更重要。

创始人就像企业的大脑一样,但是不能说中枢神经系统是唯一重要的。组织光靠一把手还不够,还得有几个专业的配合。

阿里在这方面做得很好。10年前王坚被招了进去,被骂了三年。

怎样才能在别人不能理解的时候,引入一些组织未来需要的关键战略型人才,用十年时间把他变成一个重要的竞争力,这是出给创始人的考题。

但往往企业去招人,招的都是曾经在大公司里面混过几年的人。这种招人的审美就是僵化了,而没有真正问自己,招来的人对企业到底有没有用?

比如说从大厂出来的,得注意不要招一些阳澄湖过水的大闸蟹。

有些螃蟹是外地来的,散养了之后,去阳澄湖洗个澡,就变成阳澄湖大闸蟹了。这些人的好处是什么呢?他见过几年大的组织和系统,有组织想象,这个是他唯一的好处。

最后企业买到的是普通螃蟹,但付的是阳澄湖大闸蟹的钱。

对企业来说,最主要的是,不能招一般职业经理人。企业家是狼,有企业家精神的职业经理人就是狼狗。

有时候看不准,不仅招来了一般的狗,甚至可能还招来了“宠物狗”。

很多人在大公司里,靠的就是一两个比较可爱的技能,比如英语说得好、善于沟通,赖以生存的的能力就是这些。这些人就是“宠物狗”。

如果想从外部面试一个好的高管,就问他在过去曾经成功领导过什么变革。就这一个问题,就能看到高管的成色。

因为真正的变革,考验综合能力,考验心力、脑力、体力,考验专业能力、管理能力、领导能力,考验他对公司的感情。

如果这个人曾经领导过真正的变革,他的能量就会很高。

选人,要先于培养人

做组织,既要从外部招人,也得从内部培养,要知人、善任、敢辞。

第一个要知人,选拔优于先于培养。

这意味着在一段时间内,公司可能没法在老员工身上花那么多精力,无法给老员工机会。这个策略是很狠的。

慈不掌兵,义不掌财。所有策略,要上升到为公司发展考虑的层次。

老员工能力不够,那自然就得整天谈心、培训培养。不行,至少暂停,之后有精力再去做。因为好多东西培养不出来,培养速度赶不上上任速度。

当公司规模大了,知人的能力要求提高了。不仅仅是选拔优于先于培养,还得准确评估人家的能力潜力,建立一个吸引优秀人才的体系,不光靠人力资源部在评判人。

比如,当公司发展到成熟阶段,如果高管觉得自己手下管的某个人不行,有一个可能的原因,是他不适合在成熟阶段的公司工作,但他可能特别善于在起步阶段的公司里起作用。

那就可以把这个人调到处于起步阶段的公司去,而不是把他辞退。

如果一个中高层人员,对整个公司不理解,没有整体视角的话,会有很多人才浪费在他手里。

第二个就是善任,就是敢于任用。

可以招很多学生,如果他们真有潜力,就不怕他们经验特别少。真用,让他们犯错误。

有经验的老员工犯错误的几率可能是50%,没有足够经验的新人,犯错误几率可能也是50%,尤其进入到新市场。

公司投资于没有经验不多的人,虽然犯错几率更大,但是犯错就是培养,培养完就建立了感情。

大家都是聪明人,现在已经不是员工对老板愚忠的时代了。

不在人家身上投资,不让人家犯错误,不给人家错误买单,怎么建立感情?没有真正地付出,就不会有真正的忠诚感,不会有的。

新员工成长起来,可以通过工作任务,加上一点辅导,来发展中高层人员。

第三个是敢辞。

一方面在外部大量地招人,同时对于不适合、不胜任的人要迅速让他离开。

这里说的敢辞是针对外聘的新员工,对老员工不能这样。

这个是对老员工情感的一个平衡。新员工获得了机会,但有风险;老员工为了公司的反战,把很多机会给了新员工,那老员工就得有一些稳定性,不能随便辞退。

公司越大,这件事越关键

公司越来越大,要建立人和组织的链接,不是人和创始人之间的。人对企业的群体归属感,这才是组织的意义。

员工与公司建立的信任链接,有三个不同的层次。

第一个层次叫人际信任,所有的员工都非常愿意支持一个人。这个人对员工好,愿意分钱。这个人一般是创始人。

第二个层次叫战略信任。员工相信公司的赛道和机会。

第三个层次,叫组织信任或机构信任。即使比较佩服的上级走了,或者公司的战略遇到了困难,员工还能不能对公司的使命、价值观保持信任?

这就是组织信任。

企业老说组织很重要,能不能有机制的保障?能不能真正调人,调很多精英力量去具体做这个事?

比如说阿里有一个政委体系,管组织的,政委是不向业务部门领导汇报的,而是直接向总部HR体系汇报。

他们为政委设定了很多的权力,甚至在招聘上还有一票否决权。

阿里的政委机制,就是将组织管理机制化。

弯路也是路,弯路才是路

组织这个事,其实有点像带孩子,用战略这个词有点大。但它说难很难,说简单也简单。

比起搞人脸识别、大数据、云计算,组织工作都是低科技,就是考验老板、高管愿不愿意用心,愿不愿意认真工作。

西贝这个公司从外界看还是比较不错的,产品质量、客户满意度都非常不错,但内部组织来看,我给他们形容一个词,“形散神不散”。

西贝创始人贾国龙老爱折腾,老是在变。我曾问他,这么折腾高管,会不会把人搞得很难受?

他说弯路也是路。

后来我觉得这句话很有道理。我又把这句话强化了一下,做组织工作,弯路才是路。做组织只想走直路,这是妄想。就算你以为在走直路,实际上你也在兜弯路。

世上真的没有直路,所有的系统都没有直路。人的消化系统,怎么样最经济?如果以最经济的方法,就应该是一个入口,一个出口,中间一个容器,这是最高效的。

但是你看人的消化系统非得要有食道、胃、小肠、大肠等乱七八糟的的部件,没有一块直的。这就是进化。组织工作,大体也需要这样的进化。

世界就是这么运转的。

弯路也是路,弯路才是路。


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